• 赋能，让管理变成领导——娄立业
• 发布人： 发布日期：2020-06-13

　　《赋能》的作者构建了“一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络”，用实际发生的真实战场上的案例从应对不确定性、化繁为简、信息共享、赋能和走在时代前面五个方面，阐述了在未来错综复杂的环境下，在世界变化不确定、没有办法预测的情况下，我们只有建设团队，对团队赋能，才可以让我们无论身处何种环境下，都能够轻松应对。下面我将从什么是赋能，为什么要赋能，怎样赋能三个方面分享我作为一名年级负责人的感悟。

一、什么是赋能？

　　简单来说，赋能就是“授权”分权赋能，就是领导把自己的思维方式和行为方式教授给下级负责人（就像总校长教我们使用结构化思维方式和管道思维）,在团队内形成共同的愿景和共同的目标共同的价值观和方法论，共同的语系，在遇到需要决策的事情时，下级负责人可以按照领导的思维过程进行决策，通过以上方式，整个团队获得了“自行其是”的权力。在“赋能”下，表面上领导者已经无足轻重，而实际上，领导作为整个行动负责人的作用比任何时候都重，只是作用与传统的“救火队长”的管理相比，有了更多的时间宏观思考和统筹规划，变管理为领导。

二、为什么要赋能？

　　第一部分就直接指出为什么要赋能——应对不确定性。100年前的泰勒时代，强调的是将所有工作程序的作业动作标准化，工人只做其中一道工序，从而大大提高了生产效率。但是现在是一个“以人为本”的、人与人链接的时代，来自现场和一线的人所掌握的信息是最准确的，综合他们的判断可以做符合当时情境下的正确决策。

　　教育教学工作不再只是简单的教好每一堂课，而是需要兼顾来自教师发展中心、学生成长中心和其他各中心的管道，进行符合自己年级特色的落实，应对来自教师、学生和家长的各种问题，错综复杂的环境，是难以预测的，单单靠自己是难以应对的。需要我们构建团队，通过赋能让一线团队明确目标、内容、标准、达标验收，去组织工作去处理事情，让工作高效，实现人的发展。

三、怎样赋能？

　　想要做到赋能，作者在提到了几个关键点。

　　第一，信息共享是基础

　　美军通过建立用于阿波罗“电信网络”，提供250个频道让各个团队进行有效的沟通。

　　“一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够把自己的那一部分事情做好。”通过集团的执行校长扩大会议，各级钉钉视频会议等让我们第一时间参与、知晓会议精神和集团、学校、团队的决策，三年发展规划每一个人都有全局观，从而更好地定位自己的角色，组织团队的工作。共享是赋能的基础，当我们有了有效的沟通，我们的效率将得到提升。

　　第二，领导要做一名园丁

　　领导想要赋能，就不可以再扮演木偶的操纵者，而是要承担带团队、建文化的责任。我们不应该做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养和指导，建立和维护一个良好的生态系统，并让整个组织团队在其中运行。

　　第三，团队要各行其是

　　通过小团队的建立和配合工作形成大团队的整体推进，团队成员的每一个人不是完全根据上级责任人的命令行事，而是在团队内建立信任，并且根据实际情况动态应对。作者用海豹突击队狙击任务的案例说明（辽沈战役中林彪的“三三制”战术也是如此），在危机关头，面对复杂的流程和不确定的时候团队成员之间信任、积极主动处理问题的重要性，如何机械地按照流程进行一点点梳理，必然导致失败发生。

　　第四，与时俱进持续发展

　　我们必须与时俱进，学习、认知、实践、成长，才可以不被时代的潮流抛弃。

　　我想，如果真的做到赋能，下一级减少向上一级的请示，管理者就有更多的时间思考战略性的东西了，从而实现真正的变管理者为领导者，乃至领袖。但是要实现以上的美好愿景，显然是非常不容易的，如何让项目团队的每一个人都承担起责任，并且拥有绝对的视野、知识和能力，在此基础上进行决策，是需要我们下一步去重点思考的内容。赋能，我们任重而道远。